Wolfgang Saaman vereint umfangreiche Kenntnisse in Betriebswirtschaft, Psychologie und Philosophie. Als Unternehmer und Autor hat er verschiedene Denkmodelle und Verfahren für Organisation und Diagnostik entwickelt. Zudem ist er Professor für Leistungskultur und Vorsitzender des Leistungskultur e. V. sowie CEO von SAAMAN SOLUTION. Seine vielseitigen Erfahrungen und akademischen Hintergründe fließen in seine Arbeit ein, die sich auf die Optimierung von Leistung und Kultur in Organisationen konzentriert.
Wie motiviert man Menschen zu Bestleistungen? Auf diese Frage gibt Wolfgang
Saaman zahlreiche praxisnahe Antworten und macht die Notwendigkeit einer
klaren Teilung von Funktion (Computer, Roboter) und Rolle (Mensch) deutlich.
Menschen erbringen Spitzenleistungen auf Basis der Zufriedenheit mit der
Rolle, dem Chef oder der Firma. Mitarbeiter kann man nicht wie Maschinen
programmieren - man muss sie zu neuen Wegen inspirieren. Um auf die
zukünftigen Anforderungen des digitalen Wandels reagieren zu können, müssen
Firmen in die Führungsbeziehung zu Mitarbeitern investieren.
Führen bedeutet längst nicht mehr planen und Ziele zu setzen. Die Zukunft nimmt keine Rücksicht auf Planzahlen. Die Kunst besteht darin, sich als Führungskraft den Stärken der Mitarbeiter anzuvertrauen und Denkbeweglichkeit zu fordern. Wie die Unternehmensleitung diese individuelle Motivation der „Arbeit-Nehmer“ selbst fördern kann, stellt dieses Buch anschaulich dar. Praxisnah werden Vor -und Nachteile verschiedener Organisationssysteme und Führungsrollen geschildert. Konkrete Handlungsempfehlungen und Tipps inspirieren und zeigen auf, was jeder Einzelne, ob Mitarbeiter, Führungskraft oder Unternehmensvorstand tun kann, um das Unternehmen im Gesamten wachsen zu lassen.
InhaltsverzeichnisDie Mär vom optimalen Führungsstil: Oder warum man Mitarbeiter nicht über einen Kamm scheren sollte.Der Optimale Führungsstil.Führung und Führung bedeutet nicht dasselbe.Das wechselseitige Beziehungsgeschäft „Führung“.Lean-Management-Strategie.Merkmale nach Lean Production gestalteter Unternehmen.Personalentwicklung als Grundlage der Lean-Gestaltung.Integriertes Human Resources Management in der Lean Company.Personalentwicklung — Herausforderung und Chance betrieblicher „Kairos“-Personalarbeit.Personalentwicklung — eine Standortbestimmung der Deduktion oder Induktion?.Einflußfaktoren der Personalarbeit.Hemmfaktoren und Problemstellungen bei Klein- und Mittelunternehmen.Die richtige Vor- und Nachbereitung von Seminaren und Schulungsmaßnahmen.Nicht genutzte Möglichkeiten im Rahmen der Personalberatung.1. Vor jeder Kooperation steht bekanntermaßen die Akquisition.2. Die Neubesetzung bei mittelständischen Unternehmen.3. Personalbeschaffung und strategische Planung.4. Das Unternehmen in seiner Gesamtheit erfassen.5. Aufgaben und Arbeitsumfeld.6. Klarheit über die Konditionen schaffen.7. Auftragsbearbeitung.8. Intervietechnik.9. Vertragsabschluß.10. Das Einstellungsgespräch.Total Quality Management — Eine Führungsaufgabe mit Zukunft.Total Quality Management — der Kunde steht im Mittelpunkt.Probleme, Möglichkeiten, Verpflichtungen.Warum verändern sich Organisationen?.Die Rolle der Führungskräfte bei der Einführung eines Qualitätsverbesserungssystems.Verpflichtung.Qualitätsbewußtsein.Ergebnisse.Organisation.Planung.Verantwortlichkeit.Anerkennung.Erneuerung.Ausblick….Karriereanalyse.Headhunting for the best.Headhunting for my best.Planing Success.Karriere: Abschied vom sinnvollen Leben?.Worte.Reise — 8 Punkte-Weg zur Karriere.Asiatisches Denken.Karriere mit Manieren und Etikette.Takt und Ton.Kriterium bei Bewerbung und beruflichem Aufstieg.Erkennen Sie sich selbst … und andere.Welcher Verhaltenstyp sind Sie?.Phänomen Wahrnehmung.Hilfestellung oder Hindernis?.Erkennen Sie selbst!.Arbeitsmoral als Beförderungskriterium.Wie die Werte auseinanderklaffen.Chancen in der Welt der Chancenlosigkeit.Arbeitsmoral ist eine unbelastete Eigenschaft.Präsentationstechnik.Flip-Chart.Overhead-Projektor.Dia-Projektor und Episkop.Leinwand.Wandtafeln.Pinwand.Metaplanwand und Metaplankoffer.Präsentation mit dem Personalcomputer.Wichtige Peripherie.Autoren.
Dieses Buch widme ich Dr. Olaf Mummert, dem Gründer der Mummert + Partner Gruppe, der mir seit 1984 als geschäftsführender Gesellschafter ein Vorbild ist. Er verkörpert für mich den idealen Manager, der Herz und Verstand vereint, und verdient das Werturteil „Original“. Ich habe ihn nie als bequem oder bedrohlich erlebt. Obwohl ich in vielen Punkten von seinen Idealen abweiche, nimmt er mich als Gesprächspartner ernst, was für beide Seiten spricht. Führungsprofil bedeutet, eigene Meinungen zu haben und gleichzeitig andere Perspektiven zuzulassen. Mit 65 Jahren wird Olaf Mummert zum Zeitpunkt der Veröffentlichung dieses Buches aus der Geschäftsführung ausscheiden. Sein Weggang hinterlässt eine Lücke, auch wenn die Nachfolge geregelt ist; ein Förderer hinterlässt bleibende Spuren. Ich danke mehr als tausend Seminarteilnehmern, die über 12 Jahre hinweg meine Ansichten und Werte kritisch hinterfragt haben, sowie meinen Mitarbeitern, die mir verdeutlicht haben, dass zwischen theoretischem Anspruch und praktischer Umsetzung oft eine Kluft besteht und dass Führungswissen und -handlung manchmal in Konflikt stehen.
Inhaltsverzeichnis1. Warum alternativ Führen?.Die Chancen durch Alternatives Führen.Nicht Techniken, sondern Personen wirken.Theorie ist nicht Praxis.Manger beklagen oft, was sie selbst verantworten.Die Alternative-für wen gilt sie?.2. Die Grundlagen für Führungsqualitäten.Der Irrtum.Produktivität und Motivation.Der Führungsstil löst nicht das Problem.Führungsverhalten entsteht aus einer Grundeinstellung.Der Weg zur Führungspersönlichkeit.3. Was den Alternativen Führer ausmacht.Das Bedürfnis nach Alternativen.Wo liegt das Problem?.Zwei Hauptleitsätze.4. Die Philosophie des Alternativen Führens.Vier Axiome.Führen — Leiten.Alternatives Führen — synergetisch Führen.5. Kommunikation.Kommunikationsebenen.Wirksame und unwirksame Kommunikation.Kommunikationsstörungen.Alternatives Führen und Kommunikation.6. Führungsgespräche.Effektive Gesprächsführung.Die richtige Botschaft.Gesprächskonflikte.Schlechte Gespräche verschlechtern die Lage.7. Die Gesprächsmuster.Non-personale Gespräche.Personale Gespräche.8. Die Gruppe oder der Einzelne.Was eine echte Gruppe ausmacht.Autonome Gruppen.Teilautonome Gruppen.9. Das Qualitätsprofil des Alternativen Führers.10. Einige zukunftsweisende Fragen zur Führungsarbeit von morgen.Organisationsentwicklung (OE).Führungsmittel sind Übergangswerkzeuge — eine kritische Betrachtung.Ein persönliches Wort zum Schluß.
