Wie kann man wertvolle Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Geldgeber gewinnen und halten? Ganz einfach: Man muss ihnen das geben, was sie "wirklich" wollen. Und wie man das erfährt, zeigt diese Anleitung zu mehr Selbsterkenntnis.
Neue Arbeits- und Führungskulturen im Zeitalter digitaler Wirtschaft
„Das demokratische Unternehmen“ von Thomas Sattelberger wurde mit dem Preis „Managementbuch des Jahres 2015“ ausgezeichnet. Hier erfahren Sie mehr über die Preisverleihung und die Jury-Begründung: managementbuch-des-jahres-2015 In Wirtschaft und Gesellschaft zeichnet sich eine grundlegende Veränderung ab: Das Thema „Demokratisches Unternehmen“ liegt in der Luft. Denn der Ruf nach Beteiligung und Einflussnahme wird insgesamt immer wichtiger. Zugleich erleben wir geradezu eine Explosion an neuen Möglichkeiten der Beteiligung durch die Digitalisierung. Dieses Buch greift die aktuellen Herausforderungen auf und stellt neuartige Konzepte für das Unternehmen der Zukunft vor. Hochrangige internationale Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft, Gesellschaft und Politik zeigen, welche Vorteile, Chancen und auch Risiken in der Demokratisierung der Arbeitswelt liegen. Die Autoren verdeutlichen, wie alle - auch Mittelständler und Konzerne - vom Trend zur Demokratisierung profitieren. Beitragsautoren: Andrea Nahles (Bundesministerin für Arbeit und Soziales) Thomas Sattelberger (Publizist, Politikberater, Ex-Top-Manager) PD Dr. Andreas Boes (Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e. V. - ISF München) Anja Bultemeier (FAU Erlangen-Nürnberg) Katrin Gül, Dr. Tobias Kämpf, Barbara Langes, Thomas Lühr, Dr. Kira Marrs, Alexander Ziegler (alle ISF München) Prof. Dr. Isabell M. Welpe, Dr. Andranik Tumasjan, Christian Theurer (Technische Universität München) Prof. Dr. Klaus Dörre (Friedrich-Schiller-Universität Jena) Prof. Dr. Shoshana Zuboff (Harvard Business School) Dieter Schweer, Sarah Seidemann (Bundesverband der Deutschen Industrie e. V.) Armin Steuernagel (Purpose GmbH & Co. KGaA, Damia GmbH, Universnatur GmbH, Appstimmung gGmbH) Matthias Grund (andrena objects ag) Dr. Juergen Erbeldinger (Partake AG) Mads Kamp (William Demant Holding A/S) Helmut Lind (Vorstandsvorsitzender der Sparda-Bank München eG) Bernd Oestereich (next U GmbH) Dr. Klaus von Rottkay (COO Microsoft Deutschland) Marc Stoffel (Haufe-umantis AG) Henning Wolf, Andreas Havenstein (it-agile GmbH) Inhalte: Digitalisierung, Transparenz, Mitbestimmung und Teilhabe So begünstigt die Digitalisierung Selbststeuerung und Transparenz Frühzeitige Anpassung der Unternehmenskultur auf den disruptiven Wandel Wie Mittelständler und Konzerne vom Trend zur Digitalisierung profitieren Experimente, Erfahrungen, Best Practices „Wenn die deutschen Unternehmen den Weg zur Demokratisierung und des Kulturwandels gehen, können sie wieder innovationsfähiger werden, jenseits von Effizienz- und Rationalisierungsinnovationen. Ein demokratisches Unternehmen gewinnt an technologischer und sozialer Innovationskraft, weil technologische und soziale Innovationen wie Zwillinge sind.“ Thomas Sattelberger
Die Personalarbeit steht vor gravierenden neuen Herausforderungen. In Zeiten provisorischer Beschäftigungsbeziehungen einerseits und zunehmender Bedeutung „intellektuellen Kapitals“ andererseits ist das Human Resource Management in bisher ungeahnter Weise gefordert. Eine neue Qualität an Loyalität zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber trotz gesunkener Beschäftigungssicherheit; die Neudefinition von Unternehmenskultur und -identität in zunehmend virtuellen Netzwerkorganisationen, Pflege und Sicherung des Wissenskapitals als strategischer Erfolgsfaktor - dies sind die Herausforderungen eines strategischen Managements der Humanressourcen. Thomas Sattelberger beleuchtet die Herausforderung der Personalarbeit im 21. Jahrhundert anschaulich und provozierend. Er zeigt, welche Voraussetzungen zu schaffen sind, damit Loyalität, Wissen und Identität den Unternehmen erhalten bleiben.
Konzepte wie auch Realisierungsformen einer lernenden Organisation stecken in den Kinderschuhen. Klassische Beratungsgesellschaften und die wissenschaftliche Welt schenken den rationalen und strukturierten Formen des Lernens und Entwickelns von Organisationen und Individuen weit mehr Gewicht als den schwer faßbaren, vordergründig ungeordneten und natürlichen Entwicklungsprozessen. Die Welt der Pädagogen, Personalentwickler, Trainer und Planer in Unternehmen und Institutio nen, die qua Profession und Funktion mit Prozessen dieser Art zu tun haben, wissen häufig um die Unstimmigkeit zwischen Theorie und Praxis, doch scheinen sie sich damit zu einem guten Teil und in unterschiedlichster Form arrangiert zu haben. Die einen beschränken sich auf Personen-oder Persönlichkeitsentwicklung, die anderen verstehen sich als reine Unternehmensentwickler. Oder externe Berater prägen die Strategie- und Strukturentwicklung, während die internen den Vollzug bzw. die kulturellen Aufräumungsarbeiten gestalten. Oder die Internen fristen ein geduldetes Dasein als Stabsbereiche am Rand der Unternehmensentwicklung. Führungskräfte in Organisationen - häufig unbeleckt bzw. nicht (mehr) beeinflußt von Theoriekonzepten -operieren im guten Sinne eher naiv im Gang der Dinge bzw. schwimmen im Fluß der Ereignisse. Die lernende Organisation sucht diese unter schiedlichen Welten der Strategie-, Struktur-und Kulturentwicklung - Intuition und Ratio, Chaos und Ordnung, Geist und Handlung, Entwicklung und Stabilität, Perso nal und Persönlichkeit, Individuum und Organisation, Vision und Realität - zu überbrücken und zu verknüpfen. Die lernende Organisation ist ein innovatives Konzept.
Gegen Mittelmaß und Abstieg in Politik und Wirtschaft
Thomas Sattelbergers zentrales Thema als Topmanager, Spitzenpolitiker und Privatmensch ist immer gleich geblieben: Wie lassen sich Menschen, Unternehmen, Institutionen und Gesellschaften dazu befähigen, ihr Potenzial bestmöglich zu entfalten? Die zentrale Voraussetzung dafür ist aus seiner Sicht eine Kultur der permanenten Veränderung, die Bereitschaft auch zu radikaler Erneuerung. Und genau die fehlt uns heute in einer Zeit, die von radikalem Wandel geprägt ist wie keine andere in den letzten Jahrzehnten. Machen wir weiter wie bisher, ist weiterer Abstieg unvermeidlich – politisch, ökonomisch, gesellschaftlich. Persönliches Mittelmaß können wir uns nicht mehr leisten. Thomas Sattelberger teilt mit kritischem Insiderblick auf die aktuellen Entwicklungen in Politik, Gesellschaft und Wirtschaft seinen riesigen Erfahrungsschatz zum Thema Transformation, auch die der eigenen, persönlichen. Und er entwirft das positive Zukunftsbild einer unternehmerischen Innovationsgesellschaft, die uns allen, insbesondere auch unseren Führungspersönlichkeiten, viel Neues abverlangt, und die sich so Kreativität, Freiheit und Wohlstand neu erarbeitet.
Für Offenheit und Pluralismus streiten
Geschlossene Systeme aufbrechen - für Offenheit, Akzeptanz und Vielfalt. Welche Normen sind angesichts von Globalisierung, Digitalisierung, Migration und demographischem Wandel noch gesamtgesellschaftlich wirksam, welche nötig? Welche Formen von Politik sind für die Herausforderungen von Migration, Überalterung, technologischen Umbrüchen und disruptivem Wandel gewappnet? Vielfalt in der Einheit scheint kaum noch möglich und auch Einheit in der Vielfalt muss erst errungen werden. Thomas Sattelberger wagt einen Rundumschlag gegen konservative Wertvorstellungen, konservierende Strukturen und ausgrenzende Eliten und fordert einen fundamentalen Kulturwandel hin zu einer offenen, pluralen Gesellschaft und Wirtschaft. Partizipation und Demokratisierung, Chancenfairness und Graswurzelbewegungen sind für ihn Meilensteine auf dem dornigen Weg zu diesem genauso anspruchsvollen wie notwendigen Ideal.
Inhaltsverzeichnis I: Strategieorientierte Personalentwicklung als Beitrag zur Unternehmensentwicklung. Vorbemerkungen. Personalentwicklung als strategischer Erfolgsfaktor. Strategieumsetzendes Lernen. Die Arbeit des Sisyphus oder unsere Mission als Bildungsbereich in einer Automobilfabrik. Erarbeitung von Vorgaben und Bedarfen im Rahmen strategieumsetzender Personalentwicklung. Fragestellungen für Führungskräfte zur PE-Bedarfserfassung. II: Management Development — Kern strategieorientierter Personalentwicklung. Führungskräfte und Führungsqualifikationen der Zukunft. Schlüsselpersonen erwerben Schlüsselqualifikationen. Modelle und Beispiele personaler Zukunftssicherung im Unternehmen. Programme des Management Development. Innovative Förderprogramme benötigen innovative Architekturen. Experiment mit einer alternativen Lernorganisation. Meisternachwuchs sichern durch langfristige Vorsorge und betriebsnahe Qualifizierung. Lernen an betrieblichen Projekten in Förderkreisen für Gruppenmeister. Gedankenskizze zu Nachwuchsermittlung, Projektarbeit und Coaching. III: Qualifizierungskonzepte für Organisationseinheiten und neue Technologie. Maßgeschneiderte Konzepte für Organisationseinheiten. Lernen in der Organisationsfamilie. Ansätze eines integrativen Qualifizierungskonzeptes in der CIM-Fabrik. Werkstattzirkel heißt: vor Ort lernen und Probleme lösen. Fachliche Qualifizierung durch Multiplikatoren. Erfahrungen mit einem CNC-Multipl
