Neue Wege in der E-Economy: Joint Ventures von Beratungs- und Kundenunternehmen

Eine bislang als kontra-intuitiv eingestufte Kooperationsform ist am Horizont des bekannten Organisationsspektrums aufgetaucht: Gemeinschaftsunternehmen internationaler Managementberatungen und ihrer Kunden. Hierfür existieren erst wenige Beispiele. Da sich dieses Arrangement aber weiterhin ausbreitet, stellt sich die Frage nach seiner grundsätzlichen Vorteilhaftigkeit und seinen Voraussetzungen. Mit der Beantwortung wird organisationstheoretisches Neuland betreten: Zwar ist die Integration von Beratungskapazitäten in Form interner Beratungen eine bewährte Lösung. Diese Abteilungen führen indes nur die Funktionen einer Beratung aus, ohne selbst als unternehmerische Einheit zu agieren. Für Unternehmensberatungen in Form von Beratungsunternehmen galt bislang gerade die organisatorische Unabhängigkeit vom Klienten als Wesensmerkmal. Auch weisen weder die bekannten Joint Ventures zwischen Beratungsunternehmen und z. B. Technologiepartnern, noch die typischen Gemeinschaftsunternehmen zwischen „Kunden“ und sonstigen Dienstleistern die hier spezifisch vorliegenden Merkmale auf. Während erstere keine Kunden-Beziehung umfassen, liegen bei letzteren nicht die Eigenschaften einer internationalen Managementberatung vor. In der Untersuchung wird erörtert, inwieweit die Abwicklung von Beratungsumfängen über ein Joint-Venture-Arrangement allgemeingültige Effekte erwarten lässt. Dabei wird auf die Konstruktion des Supply-Chain-Management- (SCM-) Modells 'Fourth Party Logistics' (4PL) zurückgegriffen, das von der Unternehmensberatung Accenture bereits 1996 ins Leben gerufen wurde. Zur Vermeidung erkenntnistheoretischer Blutarmut wird die Analyse anhand von Einzelvergleichen der 4PL-Joint-Ventures gegenüber typischen Organisationsalternativen im SCM durchgeführt (u. a. gegenüber einem Joint Venture eines logistischen Systemdienstleisters und eines seiner Logistikkunden, der eigene interne Beratungsstäbe aufweist). Als zentrales Vorteilhaftigkeitskriterium wird die erzeugte Synergie herangezogen. Diese wird getrennt anhand von Effektivitäts- und transaktionskostentheoretischen Effizienzgesichtspunkten dargestellt. Durch diese zweistufige Betrachtung werden Leistungs- und Kostengesichtspunkte integriert. Zusammenfassend lässt sich für die 4PL-Joint-Ventures gegenüber internen Beratungen insbesondere der Zugang zu einem grösseren Ressourcenpool herausstellen (externe Benchmarking-Daten, spezifische Expertise, Partnerkonglomerat des Joint-Venture-Partners u. a.). Daneben ist die nutzen-stiftende, zu weiten Teilen weiterhin aufrechterhaltene externe Perspektive des einzelnen 4PL-Beraters festzuhalten. Im Vergleich zu einer klassischen externen Beratung lassen sich für 4PL spieltheoretische Kooperationsvorteile im Beratungsprozess ableiten und direktere autopoietische Selbstanregungen des Kundensystems prognostizieren. Die zentrale Aussage der Untersuchung lautet, dass in SCM-Umgebungen, in denen eine hohe Prozesskomplexität vorliegt, gleichzeitig eine hohe Innovationsgeschwindigkeit gegeben ist und SCM keine „natürliche“ Kernkompetenz des Logistikkunden darstellt, die dauerhafte Integration einer weiterhin primär extern agierenden beraterischen Komponente eine höhere Aktions- und Reaktionsgeschwindigkeit der Supply Chain als Ganzes ermöglicht.